Стили управления и их характеристики

Как указывалось, важный вклад поведенческого подхода заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

По традиционной системе классификации стиль может быть:

1) автократичным. Известный ученый в области лидерства Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией ”X”.

Согласно теории ”X”:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из таких предположений для автократичного руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя. Данному руководителю присуща ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Такой руководитель единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчинённым. Инициатива, наоборот, часто наказуема, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

2) Демократичным. Представление демократического руководителя о работниках МакГрегор называл теорией “Y”:

- труд - процесс естественный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- чтобы побудить людей к труду, необходимо использовать вознаграждение;

- способность к творческому решению проблем встречается часто.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчинённых о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В общении с подчинёнными предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяя людям. Требователен, но справедлив. В подготовке и реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

3) либеральным. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчинёнными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либерала безынициативность, при выполнении управленческих функций пассивен, ”плывёт по течению”, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчинённых. Его деятельность нерезультативна.



Рэнсис Лайкарт и его коллеги в Мичиганском университете, сравнивая группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью в разных организациях, считали, что разницу в производительности труда может объяснить стиль лидерства.

Руководитель, ориентированный на работу (не задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения.

Руководитель, ориентированный на человека заботится прежде всего о людях, т.е. он сосредотачивает своё внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений (взаимопомощь, участие работников в принятии решений т. д., поощрение профессионального роста, забота о нуждах человека).

Вывод Лайкарта – стиль руководства будет неизменно ориентирован либо на человека, либо на работу. Нет людей которые бы проявляли оба эти качества в значительной степени и одновременно. Практика же показала, что стиль некоторых руководителей ориентируется одновременно на работу и на человека. Более того, стиль, ориентированный на человека не всегда способствовал повышению производительности труда.

В частности к такому выводу пришла группа учёных в университете штата Огайо.

Люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией на человека и на работу. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей по двум критериям:



1. планируя и организуя их работу;

2. апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла, тесного контакта между руководителями и подчинёнными.

Данная концепция модифицирована Блэком и Джей Мутон, которые построили управленческую решетку.

Они пришли к выводу, что любой результат достигается в “силовом поле” между производством и человеком.


1.9 9.9

8 Управление в виде Высокие результаты полу-

Высокое загородного клуба чают заинтересованные

7 работники, преследующие

общую цель

5 5.5

удовлетворительные

4 - результаты

1.1 9.1

2 Минимальное внимание Достигается высокий

Низкое к результатам произ- производственный

1 водства и к человеку результат без внимания

к человеку

׀ ׀ ׀ ׀ ׀ ׀ ׀ ׀ ׀

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкое Высокое

Первая “силовая линия” ведёт к максимальному объёму производства. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объём прибыли, снижение издержек производства и т. п. Если при этом пытаться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на человека, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая “силовая линия” направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Между этими двумя “силовыми линиями” есть определённые противоречия. При этом образуется некоторое “поле”.

Блэйк и Мутон выделили по 9 градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.

9.1 “Жёсткий” курс администратора, для которого производственный результат всё, человек в лучшем случае исполнитель. Управляющий типа 9.1 – плохой руководитель.

Его противоположность – руководитель, ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором месте.

Руководитель типа 1.9 – тоже плохой руководитель.

Следующий тип управляющего – 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся, ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли.

Руководитель типа 9.9 – идеал – повышенные результаты при максимальном учёте потребностей людей. Достижим ли он? Блэйк, Мутон и их сторонники убеждены, что не только можно, но и нужно его достигать.

Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надёжному среднему уровню, к “золотой середине”, их удовлетворяет и средний результат.

Таким образом, самый эффективный тип руководителя – поведение руководителя типа 9.9. такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности.

Ситуационные подходы к управлению.

Решить проблему зависимости между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно только с позиции ситуационного подхода.

Четыре модели ситуационного подхода к управлению:

1. ситуационная модель руководителя Фидлера;

2. подход Митчела и Хауса ”Путь-цель”;

3. Теория жизненного цикла Херси и Блантара;

4. Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона.

1. Модель руководства Фидлера рассматривает три переменных:

А) Отношение между руководителем и членами коллектива;

Б) Структура задачи;

в) Должностные полномочия.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача структурирована и не структурирована, а должностные полномочия большими или малыми.

Различные сочетания этих переменных могут дать восемь потенциальных стилей руководства

Из них первая ситуация является наиболее благоприятной для руководителя. В ней и задача конструрирована и полномочия большие и отношения между начальником и работниками тоже хорошие, а самая неблагоприятная – восьмая (где всё плохо).

Фидлер считал, что самым эффективным стилем руководства в обеих этих ситуациях – будет ориентация на задачу, т.е. для успешного производства автократический стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что подчинённые охотно сотрудничают с руководителем. Стили руководства, ориентированные на человека, наиболее эффективны, по мнению Фидлера, в умеренно благоприятных для руководителей ситуациях.

2. Подход ”Путь-цель” Хауса также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Средства влияния на пути:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённых;

2. Оказание поддержки, наставничества;

3. Создание у подчинённых таких потребностей, которые он может удовлетворить;

4. Удовлетворение потребностей, когда цель достигнута.

Стиль руководства зависит от 2-х ситуационных факторов:

a) Личные качества подчинённых;

b) Требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. В рамках теории жизненного цикла руководителя утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. При этом зрелость не категория возраста, а способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт.

Состояние зрелости не является постоянным качеством, а характеристикой конкретной ситуации. Иначе, в зависимости от конкретной задачи, разные люди и группы проявляют различную степень зрелости.

4. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

Согласно точке зрения авторов модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений.

A1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчинённых и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема.

С1. Вы излагаете проблему подчинённым, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчинённых.

CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчинённых.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

Модель Врума - Йеттона как и предыдущие ситуационные подходы подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых.

5. Адаптивное руководство. Самый эффективный стиль в сегодняшнем быстро меняющемся мире стиль адаптивный, т.е. ориентированный на реальность.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, наиболее подходящими конкретной ситуации.

Тема 9: Власть и личное влияние


0439751392718970.html
0439823570530768.html

0439751392718970.html
0439823570530768.html
    PR.RU™